小微供应链企业数字化转型之痛：磕磕绊绊是常态

很大程度上，小微供应链企业的数字化建设需要承受生死考验:不接受数字化的趋势，就很难把握市场的发展趋势，探索数字化建设的成本很高，这个矛盾几乎成为很多小微供应链企业主的心结而这种心结会一直伴伴随着企业的成长过程

生存还是发展，这的确是个问题。

小微供应链企业的毛利率太低，不足以覆盖一个普通信息系统的建设成本。

供应链中有许多商业模式就运输方式而言，可以从运输方式，运输路线，运输功能，运输合作程度等角度进行细分当然，这些角度还可以进一步细分为不同的方面但对于一个小微供应链企业来说，涉及的业务范围很窄，业务很单一:有的只经营几条干线，有的擅长本地配送，有的只经营城市配送业务，有的只经营部分零担虽然这是很正常的现象，但是单一的商业模式，在整个行业毛利较低的情况下，几乎无法改变利润率

以国内快递公司为例相关数据显示，七大快递公司的上市物流公司负债率普遍超过50%，其中德邦的负债率高达61.17%，童渊的负债率仅为30.92%

这些企业也陷入了价格战的恶性循环有头部快递的上市公司，近两年毛利率一直在下降以顺丰和中通为例，2019—2021年的毛利率分别为17.42%，16.35%，12.37%和29.95%，23.15%和21.67%毛利率逐年下降，负债率逐年上升

此外，根据中国物流与采购联合会发布的《中小微物流企业报告》，中小微物流企业经营收支压力明显加大调查数据显示，31.7%的企业反映营业收入比上年增加，65.7%的企业反映成本增加常见的是收入增长不足导致成本压力增大中小物流企业亏损过半，生存压力大增半数以上被调查企业利润亏损，近三分之一基本持平，仅有18.4%盈利

据笔者了解，小微供应链企业的大部分业务获取方式基本都是通过关系型来实现的，因为他们的议价能力和服务能力，或者说内部管理能力都很低，另外，很多客户，也就是甲方，在目前的市场情况下，在发货，发货，卸货的过程中，只注重时效性，数据的准确性和一些基本要求所以对于小微供应链企业来说，这些服务还是可以通过人员体力的硬投入来满足的——甲方要求不高，靠关系而不是服务来获客很正常

大的物流公司有非常高的议价能力和很强的话语权即使他们为甲方服务，在实际服务过程中，实际的甲方也会逐渐变成乙方，所以对于这些小微供应链企业，对于货物破损，污染，时效不足等一些不确定的情况，甲方基本都会把责任全部推给小微供应链企业，大大降低了小微供应链企业的毛利率在小微供应链企业业务并未饱和的情况下，日常的吞货经营基本成为常态

信息化的建设需要非常高的成本笔者问了一些供应链软件开发公司，开发一个系统并销售出去的毛利在70%左右，甚至更多据估算，对于毛利10%的小微供应链企业来说，基本上一套系统的上线成本是小微供应链企业的7倍左右这笔费用对于小微供应链企业来说是一笔巨大的支出，很多小微供应链企业都难以支撑，还不算后期的维护成本

因此，小微供应链企业的数字化建设本身就考验着小微企业主的决策，数字化建设已经成为很多小企业主难以承受之痛。

联盟——把握小微供应链企业趋势

小微供应链企业的日常业务运营非常不确定甲方要求的很多数据会耗费很长时间，沟通成本极高，沟通效果也不理想

在甲方的众多合作伙伴中，第三方仓库是其中之一甲方委托第三方仓库存放甲方产品，或者作为甲方配送产品的场地，需要甲方和第三方仓库做好日常沟通事实上，甲方的发货要求必然决定了小微供应链企业必须与甲方第三方仓库发生关系，即发货，卸货，日常数据对接，这些都需要小微供应链企业与仓库之间的实时对接，然后实际业务操作环节才能尽可能形成闭环通道但是甲方的合作仓库本身并不服务于甲方的一个企业，所以甲方与其仓库的沟通可能并不是一个很顺畅的状态

比如，以发货场景为例，甲方向物流公司发出发货指令，同时将指令传送到甲方的合作仓库，意味着货物的同一发货指令分别到达两个收货主体，这是信息流的传递，但在甲方合作仓库中，货物的备货和分拣，货物数量的数据准确性，装载顺序，对接人员的随机装载操作，以及由此产生的最终装载情况，很可能与小微供应链企业从甲方发出的初始发货指令数据不一致，即线下实际物流与之前的信息流不同作为一手支撑两家公司的小微供应链公司，这个差价会在资金上补偿给甲方尤其是在甲方与其合作仓库沟通不畅的情况下，由此产生的数据差异所导致的赔偿金额会非常高，摊薄了小微供应链企业的利润，造成负利润

目前在小微供应链企业工作的员工受教育程度较低，很多都是工作多年但经验丰富的老员工但由于仓储行业和很多甲方都有一定的信息化知识，并陆续推出了一些信息化小工具，这些小微供应链行业的员工尽管经验丰富，但在仪器操作技能上非常薄弱，因此他们准确记录信息和与甲方及其合作伙伴协调的能力相对较低

本质上，在供应链行业中，信息流和实体物流的整合是一项非常重要的任务传统的小微供应链企业做的并不好，信息流和实体物流的不对称导致小微供应链企业资金流的不对称因此，如何构建一套能够将信息流+实物物流+资金流整合为三流的数字化体系，成为现阶段萦绕在很多企业主心头的梦想

目前小微供应链企业进行信息化建设或推进工作有以下几种方式:第一种方式是小微供应链企业购买一套供应链业务系统，这是主要方式，第二种方式是通过开发一些小程序和功能，对一些业务环节进行赋能，第三种方式是投资开发我们自己的定制系统。

对于第一种方法，小微供应链企业可以购买成型的供应链系统，应用在实际业务场景中，这也是很多小微供应链公司主要的数字化方法但是如果把供应链系统细分，业务场景非常复杂，所以市面上很多数字化供应链软件都无法覆盖所有的业务场景即使是深耕供应链行业的软件公司，也在这类软件的开发方式上不断叠加新的功能而小微供应链公司的业务场景相对单一，业务线相对单一所以大概率只能应用这类软件的业务环节所涉及的部分功能所以从这个角度来说，这类供应链软件的一些完整功能并不能完全应用到小微供应链企业的业务场景中，而是可以通过选择不同功能模块的小环节来应用这不仅增加了小微供应链企业运营的复杂性，更重要的是，软件公司将许多无用的功能打包给小微供应链企业，从而将使用费分摊到许多小微供应链企业根本不需要的功能上，最终推高了小微供应链企业的费用

至于第二种方法，也是很多小微供应链企业为了平滑业务环节，赋能各业务线的主要做法按照业务逻辑在一些市场的成熟软件中安装一些插件，可以提高数据处理效率

比如一些小微供应链企业，专门请一些专业人士在EXCEL中安装一些插件，用于仓库中涉及本地配送的分拣业务，然后对分拣后的数据进行集中处理。

传统的分拣方式基本依靠人员经验但在目前人员流失率越来越高的情况下，新手进入分拣岗位，不仅要熟悉产品，还要熟悉业务没有一些专门的整理工具的帮助，经验的积累期会比较长所以很多小微供应链公司都开发了分拣的小插件工具，这样对于业务场景的数据处理效率会提高很多，成本也不会太高

第二种方法的优点是开发周期短，如果业务人员能把业务场景描述清楚，开发工作量不会太大，另外成本低，尤其是后续维护费用不高，甚至不需要维护其缺点是只能针对某个业务环节考虑，而不能针对整体业务场景，从而限制了整体业务效率的提升当整体业务场景实际操作调整时，这种外挂式小程序基本很难适应

第三种方式是通过与软件公司的战略合作，根据自己的业务场景，定制开发一套适合自己业务场景的业务系统。

目前市场上还有很多小微供应链公司在应用这种方式这种方式的好处是软件定制可以更适合公司的业务场景，效率提升相对于传统运营有了很大的提升数据精准，可追溯，查询，分析等业务操作，系统响应迅速，改变了传统时代对于甲方客户的查询难以反馈相应信息的低效率，提高了公司员工的整体协作能力，极大地提升了员工的信息意识在这种程度上，流程已经标准化

当然，第三条路的缺点也非常明显比如，大部分小微供应链企业根本负担不起定制系统的开发成本，公司人员整体素质基本会拒绝这些信息化投放，传统流程管理不规范，线上运营系统本身就是线上流程再造，离不开或必须有线下整体流程的标准化支撑而传统的线下流程标准化对于小微供应链企业来说基本不存在

综合来看，由于前两种方式只能优化业务场景的某些环节的效率，而不能把握整个业务场景的效率，所以对业务整体的提升还是有限制的另外，目前很多微供应链企业的毛利率极低，甚至一些中小微供应链企业亏本做菜所以为了不亏或者少亏，在节约成本上可谓是煞费苦心因此，业务场景的运营调整几乎伴伴随着业务推广的全过程在这种情况下，基本上第一种和第二种方法在任何时候都不会适应这种场景，即为了降本增效而采取的业务运营场景的调整，会使信息系统的功能链接支持或插件小程序随时失效

因此，小微供应链企业选择与软件企业结盟，通过授予股权和期权的方式，或者采取长期战略合作的方式，将其绑定为盈利伙伴一方面是为了降低开发成本，另一方面是为未来的数字化转型做准备

可以说，小微供应链公司与行业内软件公司的联盟，既有成本的考虑，也有市场的考虑，这也是一些有远见的小微供应链公司正在关注的方向。

小微供应链企业的大局决定了对接模式必然避免磕磕绊绊。

目前，专注于供应链行业的软件公司处于激烈的竞争状态，他们都在寻求新的利润增长点虽然很多供应链行业的软件公司都是基于实体经济的信息化软件开发，但他们并不是实际供应链实体业务的日常参与者，所以对供应链行业很多痛点的认知肯定不如供应链企业如果供应链行业的头部企业市场发育程度较好，小微供应链企业可谓是供应链行业下沉市场的参与者，对市场的理解还是比较深入的

因此，在供应链行业，软件公司和小微供应链企业之间存在一道墙:软件产品的运营路径和小微供应链企业有很大的不同，导致两者实际业务联系不上，存在巨大的沟通成本，最终导致两者合作的磕磕绊绊。

首先，软件产品的实现路径基本包括软件公司规划信息化项目实施进度，确定项目关键里程碑，可交付成果，项目完成标准等过程整个过程需要双方的密切合作但这一过程的协调比较困难:小微供应链公司缺乏项目经理，业务人员无法担任产品经理，因此很难梳理出业务场景的整体逻辑，也就是业务人员不懂业务即使软件公司有自己的产品经理，也很难认可小微供应链企业的业务场景，大多是基于实践经验所以双方在对接方面存在很深的认知差距，最终导致双方沟通成本极高，软件成型周期会拖得很长

其次，小微供应链企业中的业务操作基本是非标准化的，没有一套成型的操作流程和完善的可执行操作规范在这种情况下，不同的员工对同一项业务可能会有各自的操作方法比如仓库存储区域没有分区，叉车管理随意，托盘标识没有标注，货架没有编号，操作没有书面指导，企业管理缺乏培训等等这种不规范的操作导致软件设计过程中缺乏最基本的基础数据所以在软件设计的过程中，首先要维护好这些离线的基础数据，这只是第一步更重要的是，线下人员在整个操作过程中是应该接受培训，接受还是抵制，这是一个未知数

因此，定制软件开发所涉及的工作不亚于小微供应链企业的流程再造，这是一项难度很大的工程。

第三，如果把软件开发看成一个简单的数字化转型初级阶段，那么很大程度上，软件开发上线本质上就是小微供应链企业通过数字化实现业务提升的过程，是一个不断试错的过程。

系统的反复沟通，测试，培训，功能优化等问题对于小微供应链企业来说是非常困难的自己的业务场景没有描述清楚，整体业务逻辑无法理顺对于软件的要求，只是根据自己的运营角度来考虑所以各种问题导致软件开发，在线对接等过程非常困难如果把这个过程看成是一个试错过程，那么这个成本是小微供应链企业无法接受的——短暂的试错可能会吞噬其一两年的净利润

另外，即使软件系统上线，后期运营也会是一个非常大的问题:功能修改，优化升级，运维等，也会遇到上述问题，另一个重要的问题是，软件公司决定与小微供应链合作的前提是一种遇到困难不得不尝试的转型这决定了其后期对小微供应链企业的支持，除非资金到位，否则不会投入太多时间

广义而言，所谓数字化，就是运用互联网，大数据，人工智能，区块链，人工智能等新一代信息技术，对企业等各类主体的战略，结构，运营，管理，生产，营销等各个方面进行系统，全面的变革所以，一套上线的软件系统在很大程度上并不能称之为严格意义上的数字化，甚至连数字化的基础都没有达到但至少软件系统对业务场景的赋能，可以为众多小微供应链企业的后续发展提供一种可能，这也是小微供应链企业主寻求出路的一种希望

《中国企业数字化转型指数报告》显示，只有11%的企业能够在数字化转型过程中取得优异的业绩有学者认为，通过分析数字化转型对企业创新的影响，认为数字化转型的过程会产生较大的学习成本，这可能是阻碍数字化优势发挥积极作用的原因但是对于很多小微供应链企业来说，没有这样的试错，目前的传统发展路径已经变得不可能

目前行业内的软件公司和实体的小微供应链企业有一些合作，小微供应链企业期望通过这种合作为自己的转型做准备这种合作的磕磕绊绊是目前的常态，如何发展还有待观察但是道路注定是坎坷的，充满艰难险阻的

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